In dit boek gaat Jan Olivier in op de rollen die een coachende interim-manager succesvol maken. Het zijn de rollen van leider, manager en coach. Een coachende interim-manager is het meest effectief als hij in staat is deze rollen op een flexibele manier in wisselende situaties toe te passen. Overbodig maken is de kern van de effectief coachende interim-manager. Het gaat erom dat een organisatie weer op `eigen benen` kan staan en de problemen weer de baas is en blijft. De coachende interim-manager steekt hierbij de helpende hand uit. Via de weg van het geven van een visie, her regelen en organiseren en de begeleiding naar het nemen van de eigen verantwoordelijkheid door de organisatie is de coachende interim-manager in staat zijn opdracht succesvol af te ronden. Jan Olivier maakt gebruik van aansprekende en praktische elementen uit de bestaande vakliteratuur en combineert deze theorie met zijn eigen visie over de wijze waarop het profiel van coachend interim-management verder gestalte kan krijgen. Hij wil hiermee een bijdrage leveren aan de discussie tot verbetering van het imago van de interim-manager. Het boek is geschreven voor interim-managers die het vak van interim-management meer verdieping willen geven door zich te ontwikkelen tot een coachende interim-manager. Inhoudsopgave Woord vooraf Inleiding DEEL I Uitgangspunten 1 Visie 2 Missie DEEL II Theoretische kaders 3 De vraag naar interim-management 4 Het profiel van de interim-manager 5 De management- en leiderschapskwaliteiten van de interim-manager 6 De interim-manager en zijn rol als coach 7 De coachende interim-manager bij verandering en ontwikkeling 8 De inschakeling van de coachende interim-manager DEEL III De praktijk 9 De opbouw van een nieuwe overheidsinstelling 10 Een fusie van twee distributiebedrijven 11 De reorganisatie bij een semi-overheidsbedrijf 12 De acquisitie van de coachende interim-manager Nawoord Bijlagen Begrippenlijst Literatuuroverzicht Register Jan Olivier Kijk voor meer informatie over de activiteiten van Jan Olivier ook eens op de website www.epos-interim.nl. lees meer Biblion, In De coachende interim-manager gaat de auteur in op de rollen die een coachende interim-manager succesvol maken. Het zijn de rollen van de leider, manager en coach. Een coachende interim-manager is het effectiefst als hij in staat is deze rollen op een flexibele manier in wisselende situaties toe te passen. De effectief coachende interim-manager maakt zichzelf overbodig. Het gaat erom dat een organisatie weer 'op eigen benen kan staan', de problemen weer de baas is en blijft. De coachende interim-manager steekt de helpende hand uit. Hij geeft een visie en helpt met regelen en organiseren. Zo begeleidt hij de organisatie in het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Jan Olivier stelt dat hij niet bezig is 'het wiel opnieuw uit te vinden'. Hij maakt gebruik van aansprekende en praktische elementen uit de bestaande vakliteratuur en combineert deze theorie met zijn eigen visie. De auteur verwacht hiermee een bijdrage te leveren aan de discussie die moet leiden tot imagoverbetering van de interim-manager. Het boek is geschreven voor interim-managers die het vak meer verdieping willen geven, door zich te ontwikkelen tot coachende interim-manager. Nederlands Tijdschrift voor Coaching, 2006 Jan Olivier heeft in zijn boek De coachende interim-manager een schat aan informatie, modellen en checklists bij elkaar gebracht voor interim-managers die zich meer willen ontwikkelen tot coachende interim-manager. Aan de hand van theoretische kaders en checklists, komen verschillende coachende rollen en activiteiten aan bod, en op vergelijkbare wijze wordt de cliëntorganisatie in kaart gebracht. Tevens zijn in het boek een aantal praktijkcases opgenomen. De kracht van het boek is gelegen in het bijeenbrengen van veel modellen, checklists en instrumenten, waarmee het een praktisch bruikbaar werkboek is. Maar de gekozen opzet geeft het boek naar mijn smaak te sterk een instrumenteel karakter van een receptenboek. Of het boek daarmee bijdraagt aan de door de auteur nagestreefde imagoverbetering van de interim-manager weet ik niet. Maar het is een waardevol werkvoor voor iedere (interim-)manager die zijn rol als coach verder wil gaan uitbreiden naast zijn rol van leider en/of manager. (Willem de Vlaming) Psychosociale courant, Maart / April 2006 Jan Olivier stelt dat hij niet bezig is `het wiel opnieuw uit te vinden`. Hij maakt gebruik van aansprekende en praktische elementen uit de bestaande vakliteratuur en combineert deze theorie met zijn eigen visie. De auteur verwacht hiermee een bijdrage te leveren aan de discussie die moet leiden tot imagoverbetering van de interim-manager. De effectieve coachende interim-manager maakt zichzelf overbodig. Het gaat erom dat een organisatie weer `op eigen benen kan staan`, de problemen weer de baas is en blijft. De coachende interim-manager steekt de helpende hand uit. Hij geeft een visie en helpt met regelen en organiseren. Zo begeleidt hij de organisatie in het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Waar gaat het nu om in het vak van interim-manager? Wat verwacht de klant van een interim-manager bij de uitvoering van diens opdracht? In elk geval dat deze bijvoorbeeld helpt met het oplossen van een probleem en een `toegevoegde waarde` is. Dat hij ervoor zorgt dat de organisatie straks weer `op eigen benen kan staan` . Om dit te bereiken, schenkt de interim-manager klare wijn. Hij zegt waar het op staat. Hij houdt de mensen een spiegel voor. Het is vooral op deze punten dat de interim-manager zijn vak verder kan verdiepen, bijvoorbeeld door een duidelijke en realistische visie op zijn vakgebied te hebben. Een interim-manager moet over een goede antenne beschikken, de beschikbare informatie goed kunnen analyseren en deze weten te ver talen in praktische oplossingen. Hij moet over de voorgestelde oplossingen breed in de organisatie communiceren om daarmee draagvlak voor zijn plannen te verkrijgen, wat vaak niet gemakkelijk is. De effectief coachende interim-manager is door voortdurende wisselwerking met zijn omgeving op flexibele wijze in staat invulling te geven aan de rollen van leider, manager en coach. De rode draad van dit boek wordt gevormd door de persoon van de interim-manager en diens kwaliteiten die doorslaggevend kunnen zijn voor het wel of niet slagen van een interim-opdracht. Naast de rol van leider en die van manager moet de interim-manager ook de rol van coach kunnen vervullen. Coachend interim-manager is hierbij de nieuwe uitdaging tot verdere professionalisering van het vak van de interim-manager. De grootste effectiviteit wordt bereikt als de coachende interim-manager in wisselwerking met zijn omgeving in staat is om op flexibele en doeltreffende wijze in de rollen van leider, manager en coach te functioneren. Het beheersen van uiteenlopende invloedsstijlen en sociale vaardigheden is hiervoor onmisbaar. Naast de beschikking over persoonlijke kwaliteiten is het volgen van specifieke trainingen een vereiste. Ook moet er de broodnodige ervaring worden opgedaan. Het boek kan hierbij als wegwijzer worden gebruikt. In het theoretische deel wordt soms commentaar op bepaalde opvattingen gegeven. Leermomenten komen vooral in de rubriek `kritische succesfactoren` in het praktisch deel aan bod. In deel 1 vindt u de ideeën die hebben geleid tot het schrijven van dit boek. Op grond hiervan zijn de uitgangspunten voor het boek geformuleerd. Deze uitgangspunten zijn vertaald in een aantal zienswijzen (hoofdstuk 1) met betrekking tot de verschillende rollen van een interim-manager bij veranderingen en ontwikkelingen en ten aanzien van de doelen die hij in deze rollen kan realiseren. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de ene rol niet zonder de andere rol kan om succesvol te zijn. Hierna zijn de doelen vastgesteld in hoofdstuk 2 (`missie`), evenals de wegen die een interim-manager moet bewandelen om zichzelf het predikaat `coachende interim-manager` te kunnen geven. Vervolgens leest u in deel 2 over de theoretische kaders. Waar mogelijk wordt hierbij gebruik gemaakt van wat er al in de vakliteratuur over de relevante onderwerpen is geschreven. Hierdoor hoeft `het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden`. Allereerst treft u in hoofdstuk 3 een beschouwing aan over de toekomst en het bestaansrecht van interim-management. Hieruit komt naar voren dat er langzamerhand een verschuiving optreedt van crisismanagement naar `people management`. Ook verschuift de rol van de interim-manager als begeleider. Hoofstuk 4 laat zien welke persoon achter de interim-manager schuilt. Wat is het profiel van de interim-manager en wanneer mag deze stellen dat hij succesvol is? Dit kan pas als het zittend management en de medewerkers hebben geleerd van de gemaakte fouten en de organisatie weer zelfsturend is. In hoofdstuk 5 wordt de wijze besproken waarop de interim-manager het best zijn management- en leiderschapskwaliteiten kan benutten. Vaak blijkt dat we het een niet los kunnen zien van het ander. De verschillende rollen van leider en manager worden uitgebreid toegelicht. Daarnaast worden de effecten van handelen in de verschillende rollen besproken. In hoofdstuk 6 leest u op welke wijze de interim-manager de rol van coach kan vervullen. Ook hoe het beste de verschillende coachingsinstrumenten kunnen worden ingezet. Hij stelt zich in deze benadering namelijk meer op als een begeleider van veranderingsen ontwikkelingsprocessen dan voorheen. Dan pas kan hij het meeste succes voor de gewenste veranderingsresultaten boeken en ervoor zorgen dat ze worden verankerd in de organisatie. De interim-manager zal zich echter moeten realiseren dat hij ook maar een mens is en dat zijn mogelijkheden in die zin beperkt zijn. Op grond hiervan zal hij dus met anderen moeten samenwerken. Twee weten meer dan één en kunnen vaak meer bereiken op grond van aanvullende eigenschappen, kwaliteiten en ervaringen. Coaching betekent: de gewenste resultaten behalen en de randvoorwaarden scheppen waarbij mensen zich kunnen ontwikkelen. Wanneer de interim-manager in staat is naast de rollen van leider en manager ook de rol van coach effectief te gebruiken, kunnen we spreken van een coachende interim-manager. In hoofdstuk 7 wordt beschreven hoe de coachende interim-manager het leiden van organisatieveranderingsen ontwikkelingsprocessen omzet in het begeleiden ervan. De meest succesvolle veranderingsprocessen ontstaan doordat de organisatieleden het nut van de veranderingen onderkennen, erin geloven en zelf met het veranderingsproces aan de slag gaan. De coachende interim-manager kan helpen om hiervan een succes te maken. Waar een coachende interimmanager op moet letten bij het verwerven en aanvaarden van interim-opdrachten leest u in hoofdstuk 8. In deel 3 maakt u kennis met de praktijk van de interim-manager bij veranderings- en ontwikkelingsprocessen. De praktijk van alledag wijkt namelijk soms af van wat er in de theoretische handboeken staat vermeld. In een drietal praktijkcases bespreek ik de inbreng van het interim-manager tijdens: . het opbouwen van een nieuwe organisatie; . een fusie tussen een aantal bedrijven; . een reorganisatie bij een semi-overheidsbedrijf. De mogelijkheden om te coachen blijken hierbij erg te verschillen. Dit wordt duidelijk door de evaluatie van deze cases. Tenslotte is bij de research van de vakliteratuur gebleken dat er in de kring van interim-managers behoefte bestaat aan een heldere profilering van het vak. Op grond hiervan wordt in het nawoord van dit boek een profiel van coachende interim-manager gedefinieerd.