Dit boek is het tweede deel van een eerder verschenen boek van auteur Jan-Dirk den Breejen over het toekomstbestendig maken van je organisatie. Jan-Dirk schreef het samen met drie vakspecialisten: Nathalie Hazenberg, changemaker bij ABN AMRO, Antony Meijer zu Slochtern, CEO van Innovation Booster en HRD-specialist Harriet Kuipers. Transformatie naar een toekomstbestendige organisatie door diepgaand inzicht, langetermijnfocus en cocreatie De 21e eeuw wordt gekenmerkt door de snelheid van veranderingen, toenemende concurrentie en complexe vraagstukken die het businessmodel bedreigen. Managers implementeren methoden, blussen brandjes, bestrijden symptomen, maar vinden niet de definitieve oplossing. In de praktijk blijkt dat het met het toepassen van modieuze oplossingen zoals agile managen en zelfsturende teams in veel organisaties van kwaad tot erger gaat. De wortel van het kwaad is de menselijke neiging om bij dilemma’s voor de korte termijn en een beperkte scope te kiezen doordat het moeilijk is om de realiteit onder ogen te zien. Om dat te doorbreken en beter samen te werken, zijn er mensen met leiderschap nodig. Mensen met lef die inzicht hebben in de complexiteit van de snel veranderende werkelijkheid en de nieuwe mogelijkheden, zoals Elon Musk of Pieter Zwart (Coolblue). Auteur Jan-Dirk den Breejen hanteert een aanpak die de werkelijke oorzaken van urgente en taaie strategische vraagstukken in kaart brengt. Hierbij staan de nieuwe toekomst en de organisatiedoelen centraal. Een onderzoek is het startpunt voor het ontwikkelen van een scherp inzicht in welke zaken verbeterd moeten worden: www.hpodiagnose.nl. De gezamenlijke diagnose gebeurt met systeemdenken tijdens een cocreatiewerkbijeenkomst. Vervolgens worden speerpunten bepaald, innovatieve oplossingen bedacht en uitgevoerd. Deze integrale aanpak levert een hoog rendement op. De bedrijfscultuur verandert, de medewerkers groeien, de positionering verbetert en de High Performance Organisatie komt in zicht. "De kracht van Jan-Dirk den Breejen zijn benadering van de High Performance Organisatie is het stimuleren van leidinggevenden om aan te sluiten op de kwaliteiten, capaciteiten en ambities van de medewerkers. Als medewerkers een centrale rol krijgen bij veranderingsprocessen (co-creatie), worden veranderingen gezien als inspirerende uitdagingen en vergroot het rendement van de organisatie." - Albert Rodenboog Directeur Productie en lid Executive Committee, board PostNL "De inhoud van dit praktische boek stimuleert managers en medewerkers om ruimte te creëren voor zelfsturing en creativiteit. Het maakt aannemelijk dat werkleertrajecten op die wijze opgezet, de doelen, de performance en het concurrentievermogen van de onderneming ondersteunen." - Prof. dr. Joseph W.M. Kessels, hoogleraar Human Resource Development, Open Universiteit. "Thomas Regout International BV. heeft een strategisch veranderingstraject ingezet, dat zowel processen als organisatievorm in hoge mate wijzigt. Door de ingrijpende wijzigingen op het gebied van leidinggeven, ontwikkelen en samenwerken moet ook de cultuur veranderen. De resultaten van de HPO-scan sluiten goed aan bij de beleving en geven de accenten weer waar de organisatie precies moet verbeteren." - Ir. Ruud Keulen, CEO Thomas Regout International B.V., Maastricht. "Voor de Sint Maartenschool heeft de HPO-scan een goed inzicht gegeven in wat de school nog nodig heeft om een excellente school te kunnen worden. De HPO-scan is een prachtig meetinstrument om de organisatie onder de loop te nemen en de sleutels voor een succesvolle verandering te vinden." - Drs. Dieuwertje van Dalfsen, MT-lid Sint Maartenschool, Bolsward. Inhoudsopgave Voorwoord 9 MANIFESTO & EXECUTIVE SUMMARY 11 Inleiding. Leren en veranderen: op zoek naar de succesformule 16 Hoofdstuk 1 - High Performance Medewerkers: de vruchtbare aarde voor excellente prestaties 29 Inleiding 29 1.1 Wat zijn HPM’s? 42 1.1.1 Een gezonde mix 42 1.1.2 Van incubatie tot doorbraak; de HPM als doorbraakdenker 51 1.2 Hoe zorgt u voor de juiste Employee Experience? 58 1.2.1 Werken aan de juiste employee experience 60 1.2.2 Hoe wordt u een HPM-magneet? 69 1.2.3 Onboarding met de juiste belofte 78 1.2.4 Changemakers als rolmodellen 83 1.3 Bevlogenheid en zingeving 87 1.3.1 Het start met de zin van de organisatie 88 1.3.2 Bevlogenheid als collectief fenomeen 89 1.3.3 De schaduwzijde van bevlogenheid 90 1.3.4 Denken in energie 94 1.4 Doorbraakdenken en de kracht van sociale innovatie 100 1.4.1 Drie niveaus van doorbraakdenken 108 1.4.2 Van ideeënbus naar Innovatieklimaat 111 1.5 Van individu naar team 115 1.5.1 Nieuwe manieren van werken als basis voor betere teamprestaties 117 1.5.2 Zelfsturing als katalysator voor leren en prestatieverbetering 121 1.5.3 Fasen van teamvolwassenheid 124 1.5.4 Leiderschap: de uitdaging van ‘walk the talk’ 126 1.5.5 Samen beter worden: aandacht voor teamdynamiek 129 1.5.6 Reflectief gedrag als basis voor High Performing Teams en Organisaties 135 1.6 De rol van Performance Management in de HPO 142 1.6.1 Een blik op Performance Management 142 1.6.2 Performance management is in beweging 149 1.6.3 Medewerkersparticipatie in Performance Management 151 1.6.4 Hoe ontvouwt Performance Management richting de toekomst? 158 1.7 Een kijkje in de toekomst 162 1.7.1 De toekomstbestendige HPM past zich aan 164 1.7.2 De context: van taken naar waarde? 167 1.7.3 De wereld van werk verandert 170 Hoofdstuk 2 - Continu verbeteren en innoveren 183 Inleiding 183 2.1 Waarom innovatie? 186 2.2 Starten met innovatie: de Leider 200 2.2.1 Ego 203 2.2.2 Gedragspatronen 204 2.2.3 Oplossingen 208 2.2.4 De leider als probleem 209 2.2.5 Het team 213 2.3 Overtuigen om te gaan innoveren: de diagnose 213 2.3.1 De grootste bedreiging 214 2.3.2 Vooruitkijkende en terugkijkende indicatoren 216 2.3.3 Interne (micro)indicatoren 217 2.3.4 Externe (meso & macro) indicatoren 219 2.3.5 Diagnose 221 2.3.6 Maatregelen 222 2.3.7 Fout plotten 223 2.3.8 Overtuigen 224 2.4 Het creëren van een beweging: de rollen 224 2.4.1 Fases 226 2.4.2 Sociale innovatie 227 2.4.3 Keuze van teamleden 228 2.4.3.1 De formele rollen 229 2.4.3.2 De informele rollen 230 2.4.4 Salami of hamburger? 232 2.4.5 Drie fases 234 2.4.5.1 Opstartfase 234 2.4.5.2 Opschaalfase 235 2.4.5.3 Verankerfase 237 2.4.6 Herhalingen met verbeteringen 237 2.4.7 Autorit 238 2.5 Stroomlijnen van ambitie: de richting 23 9 2.5.1 Start met het waarom 240 2.5.2 Kleine innovaties 241 2.5.3 De klantreis 243 2.5.4 Het businessmodel 246 2.5.5 Richting is ook flexibel 247 2.5.6 Dezelfde taal 249 2.6 Ruimte voor leren en experimenteren: veiligheid 252 2.6.1 De juiste ritmes 253 2.6.1.1 Verschillende lagen 254 2.6.2 Innovatiemethoden 256 2.6.2.1 Lean Startup 257 2.6.2.2 Design Thinking 258 2.6.2.3 Agile Scrum 259 2.6.2.4 De methoden in de praktijk 260 2.6.3 De innovatievehikels 263 2.6.3.1 De zandbak 264 2.6.3.2 Het innovatielab 265 2.6.3.3 De versneller 266 2.6.3.4 De incubator 266 2.6.3.5 Het start-upfonds 267 2.6.4 Samenwerking 268 2.7 Haal het beste uit je mensen: ondersteuning 269 2.7.1 Ondersteuning van teams 269 2.7.1.1 Teams zijn zich niet bewust van de fase waarin zij zich bevinden 269 2.7.1.2 Teamleden onderschatten wat ze allemaal hebben bereikt 272 2.7.1.3 Het team vindt het lastig de verschillende persoonlijkheden te combineren 273 2.7.1.4 Niet alle karakteristieken zijn aanwezig 274 2.7.1.5 Teamleden vinden hun eigenbelang belangrijker dan het teamdoel 274 2.7.2 Ondersteunen van individuele teamleden 276 2.7.2.1 Motiveren 277 2.7.2.2 Opleiden 277 2.7.2.3 Feedback geven 282 2.8 Op zoek naar tastbaar resultaat: daadkracht 284 2.8.1 Zinloze KPI’s 286 2.8.2 Voorwaarden KPI’s 287 2.8.3 KPI’s per organisatieniveau 287 2.8.3.1 KPI’s op strategisch niveau 288 2.8.3.2 KPI’s op tactisch niveau 288 2.8.3.3 KPI’s op operationeel niveau 289 2.8.4 Het communiceren van de KPI’s 292 2.8.5 Richting 294 2.9 De organisatie als levend systeem 294 Hoofdstuk 3 - Learning & Development: op weg naar een inspirerende leercultuur 299 Inleiding – visie op leren en veranderen in de HPO 299 3.1 Een reis door het land van Learning & Development 305 3.1.1 Leertheorieën door de jaren heen 305 3.1.2 Breinleren 310 3.1.3 Talentontwikkeling 314 3.1.4 De lerende organisatie 316 3.1.5 De werkomgeving als krachtige leeromgeving 319 3.2 Aansluiten bij de leer- en ontwikkelingsbehoefte 324 3.2.1 Een nieuwe generatie lerenden 324 3.2.2 Hoe willen professionals leren? 331 3.3 Bouwen aan een leercultuur 334 3.4 Leerinstrumenten in een High Performance Organisatie 349 3.4.1 Lerend veranderen met de Personal Performance Methode 351 3.4.2 Agile werken en leren 363 3.4.3 Tools voor leren en veranderen 369 3.5 High performance coaching 377 3.6 Performancegericht ontwerpen van leertrajecten 382 De vertaalslag naar uw leerpraktijk voor hoofdstuk 3 385 Nawoord 390 Waarom moeilijk doen als het samen kan 390 Afkortingen en kernbegrippen 398 Bijlage 1 - Effectief veranderen: laat ze het zélf doen! 405 Bijlage 2 - De online High Performance Organisatie-Scan (HPO-Scan): leren en veranderen in vier dimensies 409 Bijlage 3 - Oplossingsgericht werken vanuit performance gaps 417 Bijlage 4 - Cocreatieve diagnose maakt energie los en geeft betere oplossingen 421 Bijlage 5 – Tools voor probleemoplossend werken 431 Bijlage 6 - Het dashboard van uw organisatie inrichten: voorbeelden van veelgebruikte Kritieke SuccesFactoren (KSF’s) 434 Bijlage 7 - Van wensdroom naar werkelijkheid met de checklist SMART-criteria 436 Bijlage 8 - Populariteit en praktische toepasbaarheid bij verandermodellen 438 Bijlage 9 - Teams zetten hun eigen werk-leertrajecten op met de Personal Performance Methode 442 Leercirkel 1 - Vaststellen performance gaps 442 Leercirkel II - Definitie werk-leertraject 449 Leercirkel III Uitvoering werk-leertraject 452 Gebruikte en aanbevolen literatuur 456 Biografische informatie over de auteurs 463