Lean Leiderschap is een essentiële schakel in het succesvol realiseren van de Lean organisatie. De kracht van Lean Leiderschap is paradoxaal: hard en zacht. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen de analytisch-rationele benadering (hard, technieken, processen) en de synthetisch-intui¨tieve aanpak (zacht, omgaan met mensen) van leidinggeven. Dit boek maakt onderscheid in Lean Leiderschap van het topmanagement, middelmanagement, operationeel management (teamleiders) en projectmanagement (Lean coaches/Sensei) en bijbehorend leiderschapsgedrag. Inhoudsopgave Voorwoord 9 1. Lean in perspectief 11 1.1 Lean, een containerbegrip 12 1.2 Lean als verbetersysteem 14 1.2.1 Operationele stabiliteit 15 1.2.2 Jidoka 16 1.2.3 Just-in-Time 16 1.3 Lean als verbeterproces 20 1.4 Lean als verbetercultuur 22 1.4.1 Continu verbeteren als dynamic capability 24 1.4.2 Kaizen: continu, incrementeel verbeteren 26 1.4.3 Kaikaku: strategisch vernieuwen 28 1.5 Implementeren van Lean 28 1.5.1 Implementatieraamwerken voor Lean 28 1.5.2 Bottom-up-implementatie 30 1.5.3 Top-down-implementatie 33 1.5.4 Valkuilen voor Lean-implementatie 34 1.6 Leiderschap voor Lean 42 2. Kenmerken van Lean leiderschap 45 2.1 Lean-principes 46 2.1.1 Lean-principes volgens Liker (The Toyota Way) 47 2.1.2 Lean-principes volgens het Shingo institute 49 2.2 Principes van Lean leiderschap 53 2.2.1 Paradoxaal management (gyakusetsu) 53 2.2.2 Beslissen op basis van consensus 66 2.2.3 Persoonlijke ontwikkeling & zelfrefl ectie (hansei) 70 2.2.4 Bescheidenheid, respect & veiligheid 71 2.2.5 Leiden en volgen 73 2.2.6 Luisteren, positieve verwondering & twijfel: 5× waarom 79 2.2.7 Volhardendheid (nebari tsuyosa) 81 2.2.8 Gestandaardiseerd leiderschap 84 2.3 Lean leiderschapsgedrag 87 2.3.1 Een gedeeld beeld creëren: het Ware Noorden als doel 87 2.3.2 Klantgerichtheid ontwikkelen 88 2.3.3 Betrokkenheid en verbondenheid realiseren 88 2.3.4 Naar de werkplek gaan (gemba & genchi genbutsu) 91 2.3.5 Wetenschappelijk denken omarmen 92 2.3.6 Aan de standard operating procedure vasthouden 94 2.3.7 Continu verbeteren door continu te experimenteren 95 2.3.8 Eenvoudig & visueel maken 96 2.3.9 Op harde feiten sturen 98 2.3.10 Medewerkers opleiden en ontwikkelen 102 2.3.11 Successen vieren 103 2.3.12 Het goede voorbeeld zijn 105 2.4 Do’s van Lean leiderschap – algemeen 107 3. Lean leiderschap en moderne leiderschapsstijlen 111 3.1 Transformationeel leiderschap 111 3.2 Dienend leiderschap 115 3.3 Situationeel leiderschap 119 3.4 Coachend leiderschap 121 3.5 Empowering leiderschap 123 4. Lean leiderschap op verschillende hiërarchische niveaus 129 4.1 Lean-topmanager (hoger management) 132 4.1.1 Taken en activiteiten van de Lean-topmanager 132 4.1.2 Leiderschapsstijl van de Lean-topmanager 145 4.2 Lean-middelmanager 150 4.2.1 Taken en activiteiten van de Lean-middelmanager 152 4.2.2 Leiderschapsstijl van de Lean-middelmanager 160 4.3 Lean-teamleider 163 4.3.1 Taken en activiteiten van de Lean-teamleider 164 4.3.2 Leiderschapsstijl van de Lean-teamleider 170 4.4 Lean-coaches 173 4.4.1 Taken en activiteiten van de Lean-coach 174 4.4.2 Leiderschapsstijl van de Lean-coach 179 Geraadpleegde literatuur 181 Index 189 Lijst van casussen Casus 1: Gorenje/Panasonic/Toyota voor topmanagers 72 Casus 2: ‘Kom op nou!’ bij een dienstverlener 101 Casus 3: Learning to lead at Toyota 106 Casus 4: Rijkswaterstaat – symbolische implementatie? 133 Casus 5: ProRail – verschillende definities van Lean 135 Casus 6: Toyota – naleven van principes en onnodige strategische variatie 138 Lijst van kaders Kader 1: Elimineren niet-waardetoevoegende activiteiten 18 Kader 2: Lean 1.0 versus Lean 2.0 en hoger? 22 Kader 3: Het Ware Noorden 32 Kader 4: De top-down-aanpak versus de bottom-up-aanpak 36 Kader 5: Lean als snelle methode 40 Kader 6: ci-infrastructuur als fi tnessfactor voor Lean en verbeterprestatie 43 Kader 7: Het belang van Lean-principes 46 Kader 8: Shigeo Shingo 49 Kader 9: Ambidextere organisatie 54 Kader 10: Pendel van de bedrijfsvoering 57 Kader 11: Lean als bezuinigingsprogramma 62 Kader 12: Lean als top-down-wasprogramma 63 Kader 13: Lean leiderschap & strategische conversatie 67 Kader 14: Lean leidt tot meer overhead? 74 Kader 15: Lean leiderschap en single-, double-, triple-loop-leren 80 K ader 16: Verwachting versus gerealiseerde prestatie 82 Kader 17: Fouten maken: goed of fout? 102 Kader 18: Goed voorbeeld doet goed volgen 104 Kader 19: Visionair leiderschap 114 Kader 20: Lean en de illusie van empowerment en betrokkenheid 125 Kader 21: Onderzoek naar de rol van het hogere management bij Lean 136 Kader 22: Hoshin kanri – Top-down- en bottom-up 141 Kader 23: Instrumenteel leiderschap 145 Kader 24: Lean leiderschapsstijl van het hogere management 147 Kader 25: Do’s and don’ts van de Lean-topmanager 148 Kader 26: Bypassing the dinosaurs? 150 Kader 27: Waardestroommanager en besturing in de matrix: pmm 153 Kader 28: Voorkom negatieve bijwerkingen van een kpi-systeem 157 Kader 29: Do’s van de Lean-middelmanager 162 Kader 30: Het verschil tussen een Lean-team en een Agile-team 168 Kader 31: Do’s van de Lean-teamleider 171 Kader 32: A3-methode 173 Kader 33: Toyota-kata: verbeter-kata 175 Kader 34: Do’s van de Lean-coach 179