Goed personeelsbeleid is een voorwaarde voor bedrijfssucces. Die stelling is ook anno 2015 van kracht. De turbulente arbeidsmarkt, zowel in tijden van recessie als in een herstellende economie, vereist toenemende flexibiliteit bij de inzet van capaciteit. De medewerker van de toekomst is een autonome werkondernemer die meer dan ooit tevoren met wisselingen in zijn loopbaan te maken krijgt. Werkzekerheid kan alleen ontleend worden aan het vermogen tot voortdurende competentieontwikkeling. Ook organisaties bezinnen zich fundamenteel op de toekomst waarin mensen schaars worden met het oog op de demografische ontwikkelingen. Medewerkers moeten langer en duurzaam doorwerken en meer dan ooit is strategisch personeelsbeleid daarbij de doorslaggevende factor voor de continuïteit van organisaties. ‘Personeelsbeleid: heden en morgen’ bestaat nu vijftig jaar en wil wederom de sleutel zijn tot succesvol strategisch personeelsbeleid. In deze 13e druk zijn alle hoofdstukken geactualiseerd door veranderde wet- en regelgeving en van illustraties voorzien. Gebleven is de klassieke hoofdlijn van het stroommodel waarmee vorm en inhoud gegeven kan worden aan een personeelsbeleid dat streeft naar integratie en participatie van de mens in zijn werkomgeving. Naast het in-, door- en uitstroommodel, krijgen o.a. de volgende ontwikkelingen volop aandacht: - het uitwerken van strategische personeelsplanning om de behoefte aan capaciteit te kwantificeren en kwalificeren in termen van benodigde competenties; - beloningsvraagstukken en de noodzaak tot een herziening van bestaande stelsels; - de duurzame inzetbaarheid van medewerkers door innovatief beleid inzake de mentale en fysieke belasting van medewerkers; - loopbaanmanagement als belangrijk stuurinstrument voor de individuelem medewerker en als onderdeel van beleid; - sociale innovatie en het belang van psychologische contracten; - herziening op de organisatie van werk mede ten gevolge van ICT; - de positie van HRM in organisaties, de rol van de HR-professional en toenemende in- en outsourcing van personeelsbeleid; - de toekomst van HRM door de toenemende automatisering van personele activiteiten met e-HRM. De invalshoek van dit boek is de praktijk: het daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het realiseren van doelstellingen. In die zin ademt de 13e druk nog steeds de sfeer en ambities van eerdere edities en zijn bewust passages blijven staan die kenmerkend zijn voor de zoektocht naar verdere uitbouw en professionalisering van het vakgebied. Het boek is bestemd voor (aanstaande) HR-professionals en managers. Het biedt ook in deze editie een verhelderende blik op de soms weerbarstige praktijk waarvan duidelijk is dat kennis en kunde rondom personeel en arbeid nodig is en blijft om organisationeel succes mogelijk te maken . Inhoudsopgave Voorwoord bij de eerste druk 13 Voorwoord bij de dertiende druk 15 1 Inleiding personeelsbeleid: gisteren, heden en morgen 19 1.1 Inleiding 19 1.2 Historische ontwikkeling van personeelsbeleid in Nederland 21 1.2.1 1870-1945: industrialisering en economisering van de arbeid 23 1.2.2 1945-1980: vermaatschappelijking en humanisering van de arbeid 27 1.2.3 1980-2000: verzakelijking en flexibilisering van de arbeid 31 1.2.4 2000-heden: vervaging van grenzen 34 1 .3 Trends in HRM 41 1.3.1 Noodzaak tot inspelen op grote tekorten op de arbeidsmarkt 42 1.3.2 Strategic workforce planning 42 1.3.3 Sociale innovatie 43 1.3.4 Talentmanagement en -development 45 1.3.5 Werken aan veelkleurige arbeidsrelaties 46 1.3.6 Leiderschapsontwikkeling 47 1.3.7 Onderzoek en analyse 48 1.4 De lat voor HR ligt hoger dan ooit tevoren 53 1.5 Leeswijzer 55 2 De rode draad: instroom, doorstroom, uitstroom 57 2.1 Inleiding 57 2.2 Instroom, doorstroom, uitstroom 57 2.3 Up-or-out-doorstroomtype 60 2.3.1 Werving en selectie 61 2.3.2 Loopbaanpaden, opleiding en beoordeling 61 2.3.3 Beloning 62 2.3.4 Uitstroom 62 2.4 In-and-out-doorstroomtype 62 2.4.1 Werving en selectie 64 2.4.2 Loopbaanpaden, opleiding en beoordeling 64 2.4.3 Beloning 65 2.4.4 Uitstroom 65 2.5 Permanente employment-type 65 2.5.1 Werving en selectie 67 2.5.2 Loopbaanpaden, opleiding en beoordeling 67 2.5.3 Beloning 67 2.5.4 Uitstroom 67 2.6 Trends in instroom, doorstroom en uitstroom 68 3 Personeelsplanning 69 3.1 Inleiding 69 3.2 Waarom is strategische personeelsplanning belangrijk? 71 3.3 De strategische betekenis van personeelsplanning op lange termijn 72 3.4 De opbouw van een strategisch personeelsplan 74 3.4.1 De diagnose 76 3.4.2 Het proces van spp (hoe) 81 3.4.3 Het plan zelf (stolling) 82 3.5 Gap-analyse 85 3.5.1 Rolverdeling bij de gap-analyse 87 3.5.2 De methode 88 3.6 Personeelsbehoefte over twee á drie jaar (SOLL) 90 3.7 Verschil tussen potentie huidige bezetting en toekomstige personele behoefte (Analyse & Acties) 90 3.8 Tot slot 92 4 Werving en selectie 93 4.1 Inleiding 93 4.2 Employer branding 94 4.3 Werving 97 4.3.1 Werving door middel van personeelsadvertenties 98 4.3.2 Keuze van media 101 4.3.3 Zoeken in cv-databanken en via social netwerksites 103 4.3.4 De rol van de corporate website 104 4.3.5 Referral recruitment 105 4.3.6 Werven via onderwijsinstellingen 106 4.3.7 Uitbesteden van werving en selectie 107 4.3.8 Interne werving: doorstroom 109 4.4 Selectie 110 4.4.1 Selectiecriteria 111 4.4.2 Voorspellende waarde 112 4.4.3 Het sollicitatiegesprek 114 4.4.4 Beoordelingsfouten tijdens selectie 119 4.4.5 Wie voert het selectiegesprek? 120 4.4.6 Psychologisch onderzoek 121 4.4.7 Assessmentcenter 122 4.4.8 Pre-employment screening 123 4.4.9 Referentieonderzoek 124 4.4.10 Het medisch onderzoek 125 4.4.11 Discriminatie 125 4.5 Contact houden met kandidaten 126 4.6 Meten van succes van werving en selectie 127 4.7 De introductie 128 5 De organisatie van arbeid 133 5.1 Inleiding 133 5.2 Processen en organisatiestructuur 133 5.2.1 Voor- en nadelen van taakspecialisatie 134 5.2.2 Functieanalyse 135 5.3 Kwaliteit van de arbeid 142 5.3.1 Vitale organisaties 142 5.4 Meten en verbeteren van de kwaliteit van de arbeid 146 5.4.1 Job-demandmodel 147 5.4.2 Weba 148 5.4.3 Job crafting 150 5.5 Tot slot 152 6 Beoordeling 155 6.1 Inleiding 155 6.2 Beoordelingssystemen 157 6.2.1 Noodzaak van systematiek 157 6.2.2 Gesprekscyclus 159 6.2.3 Beoordelingscriteria 163 6.3 Beoordelaars 167 6.4 Middelen om het beoordelingsniveau te bewaken 169 6.5 Valkuilen bij het beoordelen 171 6.6 Samenhang beoordelingsproces met lerende organisatie 173 6.7 De rol van de afdeling HR 175 6.7.1 Initiatief 175 6.7.2 Introductie 176 6.7.3 Regie 176 6.7.4 Archivering 177 6.7.5 Advisering en bewaking van de toepassing 177 6.8 Tot slot 179 7 Beloning 181 7.1 Inleiding 181 7.2 Doelen 183 7.3 Historie 184 7.4 Wat bepaalt beloningsbeleid? 187 7.4.1 Strategisch belonen 187 7.4.2 Marktprijs/gewenste beloningsniveau 189 7.4.3 Interne en externe rechtvaardigheid 191 7.4.4 De samenstelling van het beloningspakket 192 7.5 Beloningssystemen 194 7.5.1 Aan functiezwaarte gerelateerde salarisschalen 194 7.5.2 Resultaatafhankelijke beloning 206 7.5.3 Flexibele beloningssystemen 210 7.6 Knelpunten 212 7.7 Beloning van topbestuurders 213 7.7.1 Code tabaksblat 215 7.7.2 Balkenendenorm 215 8 Loopbaanmanagement en -ontwikkeling 217 8.1 Inleiding 217 8.2 Waarom loopbaanmanagement? 217 8.3 Loopbaanmanagement: wat houdt dat in? 219 8.4 Loopbaanmanagement: medewerker en organisatie centraal 221 8.4.1 Loopbaanmanagement: de medewerker centraal 221 8.4.2 Loopbaanbegeleiding in het licht van organisatiedoelstellingen 225 8.5 Diagnostische (zelf )onderzoekinstrumenten 230 8.5.1 Elektronisch portfolio 230 8.5.2 Ontwikkelingsinstrumenten 232 8.5.3 Zelfsturing van eigen loopbaan 241 8.6 De rol van de personeelsfunctionaris en van het management 243 8.7 Tot slot 245 9 Duurzame inzetbaarheid met active ageing 247 9.1 Duurzaamheid als centraal begrip 247 9.2 Verantwoordelijkheid op drie niveaus 248 9.3 Waar komt duurzaam doorwerken vandaan? 250 9.4 Naar een definitie van duurzaam doorwerken 251 9.5 Verwantschap met andere HR-begrippen 253 9.5.1 Het begrip capability 254 9.5.2 Employability 256 9.5.3 Werkvermogen (workability) 256 9.6 Duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers 256 9.6.1 Sociaalgeneeskundig perspectief 257 9.6.2 Arbeidspsychologisch perspectief 257 9.6.3 Juridisch perspectief 258 9.6.4 Bedrijfskundig perspectief 260 9.7 Duurzaam doorwerken en leven lang leren 261 9.7.1 Leren door samenwerken 262 9.7.2 Leren en intersectorale mobiliteit 264 9.8 Duurzaam HRM 264 9.8.1 Proactief leeftijdsfasebewust en levensfasebewust hr-beleid 265 9.9 Interventies: duurzame en individueel gerichte arbeidsvoorwaarden 267 10 Uitstroom 269 10.1 Context 269 10.2 Vrijwillig vertrek 271 10.2.1 Verloopoorzaken 272 10.2.2 Het exitinterview 273 10.3 Gedwongen vertrek 274 10.3.1 Het gesprek 276 10.3.2 Gedwongen ontslag om organisatorische redenen 277 10.3.3 Sociaal plan bij collectief ontslag 279 10.4 Wet Werk en zekerheid 281 10.4.1 Verbetering rechtspositie van flexibele krachten 281 10.4.2 Goed werkgeverschap en scholing 282 11 Werken en werknemer 2.0 283 11.1 Inleiding 283 11.2 Definities sociale innovatie en slimmer werken 284 11.3 Medewerker 2.0 286 11.4 Vier organisatieprincipes 286 11.5 De rol van de personeelsmanager en HRM 289 11.5.1 Opbrengsten en kosten 289 11.5.2 HRM en het nieuwe werken 291 11.6 Belang van een psychologisch contract 300 11.7 De werking van het psychologisch contract 302 11.8 Soorten psychologische contracten 303 11.9 Kenmerken van een psychologisch contract 304 11.10 Aandachtspunten voor de praktijk 306 12 E-HRM en shared services 307 12.1 Inleiding 307 12.2 De potentie van e-HRM 307 12.3 Achtergrond 309 12.4 Een nadere kennismaking met e-HRM 309 12.5 Gevolgen van employee self service (ESS) 312 12.6 Van ESS naar business-to-employee management 313 12.7 Shared HR-services 317 12.8 Twee hoofdmotieven voor HR-SSC’s 319 12.9 ‘Time and space’ voor strategisch HRM 322 12.10 Knelpunten van HR-SSC’s 324 12.10.1 Redenen om niet te kiezen voor een shared service center 325 12.10.2 Issues bij de implementatie van hr-ssc’s 327 12.10.3 Gevolgen voor de hr-professional 329 12.10.4 Hr-ssc en de cultuurverandering 330 12.11 Toekomst: Competentiegericht HR-shared service center 331 13 De moderne HR-professional van 2015 335 13.1 Inleiding 335 13.2 Van geromantiseerd ideaalbeeld naar weerbarstige praktijk 335 13.3 Ontwikkelingen 336 13.4 Eigendomsverhoudingen en effecten 337 13.5 De HR-professional van 2015 338 13.5.1 De initiële opleiding: naar een competentiegerichte beroepspraktijk 338 13.5.2 Eisen vanuit beroep en samenleving 340 13.5.3 Het beroepsdomein en de strategische hr-agenda voor de toekomst 342 13.6 De toegevoegde waarde van HR(-professionals) 344 13.7 HRM vanuit competenties en rollen 345 13.8 Heeft de HR-professional een loopbaan? 346 13.9 De volgende loopbaanstap 349 13.10 De HR-coach 349 13.11 Het verwerven van de gewenste competenties 350 13.11.1 Manieren om het eigen functioneren in kaart te brengen 352 Over de auteurs 353 Literatuur 355 Trefwoordenregister 363